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　　小米如果坚信且彻底的执行以上两条战略，小米会成为世界手机第一名，世界电动汽车第一名，世界电商第一名，世界物联网第一名等等。其中，第二条原则是更基本的原则，出现冲突时，应以第二条战略为准。

　　物理学告诉我们：合外力决定结果，合外力=动力-阻力。产品性能是消费者购买的动力，价格是消费者购买的阻力，二者的合外力决定了销量。小米性价比模式中，增加性能就是增加动力，减少价格就是减少阻力，使得合外力最大。合外力大的产品会打败合外力小的产品，所以小米会胜出（如图0-1所示）。

　　正反馈所带来的力量是巨大的，就和爆发一样，微软靠正反馈打败了所有对手。小米有三个正反馈，口碑正反馈会使单品销量极高；商城正反馈中，消费者和生产者均会因为对方增长而增长，从而完成商城正反馈，就像淘宝网一样。小米生态链靠低价而比其他生态链卖出更多产品，那么给小米生态链做兼容产品就比给其他生态链做更有利可图，因为小米的生态链使用者多。更多兼容产品增加了小米生态链的价值，使得小米生态链卖得更多，卖得更多则使得更多企业给小米生态链做兼容产品，从而形成正反馈。

　　看了《小米创业思考》和《小米生态链战地笔记》两本书，很喜欢这么真实和接地气的创业方，我本身也研究通用方，通用方包括：拆分、类比、联想、溯因、广义动量定理和系统思考六种方法以及对应的图解方式（如图0-3所示）。

　　我将使用通用方从三个方面来分析和图解小米的方，包括：小米方的分析，小米方的建议，以及对小米未来的市场展望。我对雷总非常尊敬，没有一丝冒犯之意，语言和思考如有不周之处，还请见谅和批评指正。下图是整篇文章的思维导图（如图0-4所示）。

　　《小米创业思考》和《小米生态链战地笔记》这两本录了雷军和小米创业过程中遇到的问题，以及他们的解决方法，是非常有价值的书籍。

　　也可以使用广义动量定理来分析小米，影响结果的有四要素，包括力的大小、方法、作用点和时间，结果有三要素，包括数量、质量和速度。小米的工程师文化对应力的大小，小米方对应方法，时间管理对应时间，专注对应作用点，口碑对应数量，极致对应质量，快对应速度。

　　军事学的本质是广义动量的碰撞，动量大的会获胜。拿破仑说：“军队的力量与力学中的动力相似，是质量与速度的乘积。快速的行军，能够提高军队的士气，足以增加取胜的机会。”

　　商业竞争也是广义动量的碰撞，是数量×质量×速度这个广义动量的碰撞，增加三者任意一种都会增加广义动量，都会增加胜利的可能（如图1-2所示）。

　　我们也可以使用广义动量定理和系统思考，将小米方整合到一个框架内进行思考（如图1-3所示）。

　　雷军说：“小米自创立至今12年只干了一件事：用互联网的思维和方法，改造传统制造业，实践、丰富‘互联网+制造’，推动商业社会的效率，以实现最大化的用户利益和社会经济运转效率。”

　　从以上这段话，你能得到哪些有用的信息？这里边其实介绍了小米成功的底层秘诀：方法迁移。将互联网成功的方法迁移到制造业。中国之前互联网成功的企业也是方法迁移，将美国互联网成功的模式方法迁移到中国，比如淘宝模仿ebay，当当模仿亚马逊，滴滴模仿Uber，这种模式也叫Copy to China（如图1-4所示）。

　　其他人为什么没有在制造业如此成功呢？很明显，将互联网方法迁移到制造业是雷军深度思考的结果。互联网是一个高竞争领域，遵循梅特卡夫定律，赢者通吃，而制造业是一个低竞争领域，将高竞争领域成功方法迁移到低竞争领域，这简直就是降维打击，所以传统制造业根本竞争不过小米（如图1-5所示）。

　　别人成功的方法就要学习，不要重复发明轮子，方法迁移是非常简单高效的解决问题的一种方法。用两句打油诗来形容：方法迁移他领域，一法多用高效率。

　　军事学也是一个高竞争领域，军事学很多方法也可以通过方法迁移引入企业竞争中。比如特劳特熟读《战争论》，将“尽可能集中兵力在准备作决定性打击的点上”引入管理学，创立了“定位理论”。

　　小米的方很多都能找到源头，有一些雷军直接介绍了，有一些没介绍，是我自己联想到的，这也体现了通用方中联想的重要性。比如雷军很欣赏谷歌十诫，极致和快就是来自于谷歌十诫（如图1-6所示）。

　　一次解决一个最迫切的需求。在业务选择上如此，在具体产品上也是如此。不要试图用一款产品解决太多问题，能最大化满足一项迫切需求，就是巨大的成功。

　　很多人问过我，产品的切口怎么选？小米内部在讨论产品时常说‘单点突破，逐步放大’，一开始尽量聚焦到只解决用户一个迫切的需求，这样验证起来也非常简单。解决的问题要一句话就可以说清楚，比如小米充电宝解决的问题就是‘怎样获得大容量、质量可靠又便宜的充电宝’。

　　从产品定义来看，爆品的第一法则就是做减法，少即是多，只专注解决用户最迫切的需求，把这一个需求做透。比如我们做第一款扫地机器人时，就只专注‘扫得快，扫得干净’这一条，其他的功能如拖地等先放一边。

　　在面对生态链繁多的品类时，小米有一条产品定义取舍法则：满足80%用户的80%需求。哪些功能要保留，哪些功能要舍弃，取决于对用户需求的洞察。”

　　在物理学中，使用凸透镜聚焦阳光可以增加焦点的热量，将火柴点燃。只有阳光（力量）或阳光不集中（方向不正确），火柴不能被点燃；有阳光，力量也集中，即产生了聚焦作用，但是焦点不正确，火柴也不能被点燃；有了阳光，力量集中，焦点正确，火柴就才能被点燃（如图1-7所示）。

　　谷歌创始人拉里·佩奇说：“如果你设定了一个疯狂的、雄心勃勃的目标，就算你没有达到结果，你仍然会取得令人瞩目的成就。”

　　吉格勒定理指的是，设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。没有目标就像人在低谷，人+谷＝俗，没有目标导致了平庸；高目标就像人在山顶，人+山＝仙，高目标会导致卓越不凡，羽化登仙（见图1-8）。

　　如果你的目标是第二名，你达成了也才是第二。如果你的目标是破世界纪录，即便没达成，你也大概率能拿个第一。

　　雷军说：“良好的口碑从何而来？我的理解是，好产品不一定能带来口碑，便宜的产品不一定能带来口碑，又好又便宜的产品也不一定能带来口碑，只有超过预期的产品才能带来口碑。”

　　但是如果低端是竞争激烈的市场，那么只有超预期且便宜的产品才能获得成功，就像雷军所说（如图1-9所示）。

　　这里边有一个底层逻辑，就是比较优势，和你的对手相比，你的优势在哪？比如竞争激烈的低端市场，我产品超过预期，那么就是比对手产品好，然后我价格比他便宜，这就是我的比较优势，而这个优势越大，产生的销量也就越大。

　　从物理学角度来说，就是合外力决定结果，合外力=动力-阻力。商品带来的价值是消费者购买的动力，价格是消费者购买的阻力，两者的合外力决定了销量这个结果。考虑到竞争对手的话，比较优势也是合外力决定结果，你的优势-对手优势如果大于0，那么这就是比较优势，这个比较优势的合外力就能增加销量。

　　雷军说：“快是成长效率。我们通常把‘快’理解成一种竞争策略。《孙子兵法》中谈‘风林火山’，就强调‘其疾如风’，要靠超高的机动性，抢先赢得战机。”

　　孙子曰：“兵之情主速，乘人之不及，由不虞之道，攻其所不戒也。”意思是说用兵之理贵在神速，要乘敌人措手不及的时机，走敌人意料不到的道路，攻击敌人没有戒备的地方。孙子这段线个要点，快速和奇袭，这2点小米也用到了，小米造车时所说的就是“守正出奇”。

　　拿破仑说：“军队的力量与力学中的动力相似，是质量与速度的乘积。快速的行军，能够提高军队的士气，足以增加取胜的机会（如图1-10所示）。”

　　李德·哈特在《战略论：间接路线》中写道：“法国大时，法军每分钟走120步，而他们的敌人坚持每分钟走70步的传统。法军可以迅速地调动，随时把打击的力量集中在选定的要点上，用拿破仑惯用的术语来说，就是无论在战略还是战术上，都可以实行质量乘速度的原理。”

　　富勒在《装甲战》中写道：“部队摩托化和机械化的优点就在于：以节省时间来缩短空间，换言之，我们运动的速度越快，我们所要防御的地区范围就越小。在战略上，时间和空间是相对的。正如战争历史一再表明的，只在短时间内停留在一个地点的部队，要比长时间（二十四小时以上）停留在同一地点，兵力比之大九倍的部队对战争的作用更大（如图1-11所示）。”

　　在管理学上，流水线生产、精益生产、丰田生产方式和TOC制约理论都强调以增加产出速度为目标，这样就能使得企业在多变的市场竞争中获得胜利。

　　这个建议看一下TOC创始人高德拉特的经典文章《站在巨人的肩膀上》，里边强调速度才是工厂的主要目标。

　　雷军说：“当时小米刚刚成立，按照‘硬件+软件+互联网’的‘铁人三项1.0’模式，在做手机系统、筹备手机硬件团队的同时，小米在国内率先启动基于智能手机的即时消息项目‘米聊’，一度获得显著的先发优势。当时我有个判断，如果腾讯在一年之内没有反应，米聊将有50%的胜算；如果半年之内有反应，米聊基本没机会。但结果，腾讯在一个月内就做出了反应，腾讯广研院迅速推出了微信，并获得了腾讯集团力量的大力支持。

　　小米作为一家初创小公司，无法同时支撑移动互联网即时消息和智能手机这两个千亿美元级市场的投入，于是我们放弃了米聊，把全部精力都投入智能手机领域。”

　　雷军的逻辑一定正确吗？如果将成为即时通讯软件的第一名定为成功，那么米聊打不过微信，算是失败了。但是如果将目标定为成为第二名作为成功标准，那么米聊大概率能拿到第二名。第二名也可以有几千万甚至上亿用户，也可以活的很滋润。国外的即时通讯市场也不是就一款软件。

　　互联网的有著名的梅特卡夫定律，梅特卡夫定律的表述为：V=kn2，其中V为网络价值，k为价值系数，n为用户数量。网络价值与用户数的平方成正比。网络使用者越多，价值就越大（如图1-12所示）。

　　孙子曰：“守则不足，攻则有余。”实力不够时可以靠防守生存。如果小米不和微信打烧钱大战，那么我觉得米聊不需要几千亿美元的投入，因为当时米聊已经成功运行，并有了很多用户。即使当时雷总需要全力以赴应对手机战场而无暇估计米聊，完全可以通过控股的方式把米聊独立并改一个更好的名字，然后维持着就行。如果现在米聊还在，那么雷总可以用方法就又多了一项，这不是某个产品价值所能比拟的，所以还是相当可惜的。马斯克为什么要用440亿美元买推特，这对他的商帝国有着重要的推动作用。所以，放弃米聊是相当相当可惜的。

　　快的另外一个例子是英伟达的黄仁勋，他靠快速打败了对手。芯片行业遵循摩尔定律，处理器的性能大约2年会翻倍，但是黄仁勋坚信图形市场的需求是无限的，所以他要求英伟达显卡性能每一年翻倍，他的速度是对手的2倍。英伟达制造出来的显卡性能超过用户需求，价格超高，没有人买。后来游戏、挖矿、AI对显卡需求大量上升，而英伟达也因为技术领先太多而赚了行业的绝大部分利润。另外一方面，英伟达构建的CUDA也是一个正反馈。这个可以参见黄仁勋在斯坦福的演讲。

　　思考生死线：技术为本。就小米模式而言，如果我们不追求技术为本，就不可能有工程师文化。没有一支以工程师为主导，充分保障工程师发挥空间、激发工程师创新动力与才华的团队，我们就不可能打造出技术领先、体验出众的极致产品，也无法做到产品‘感动人心’，爆品模式更无从谈起。而爆品战略是小米高效率模型的重要一环，脱离了爆品，我们不可能跑通代表了小米和用户交朋友的最大诚意的性价比模型，最后我们就会失去用户的信任。所以，技术立业事关小米的生死存亡，也是小米模式实现的基础。技术为本是小米面向未来的第一大铁律。”

　　工程师文化可能来自谷歌。从广义动量定理的Fαt=nmV角度来说，有4要素会影响成果大小，包括力量F大小、方法、作用点和时间t，产品这个结果是工程师的力在时间上的积累效应，没有工程师这个力，就不会产生任何产品，所以以工程师为本是正确的。另外，还可以通过更好的方法（比如精益创业），更聚焦（比如少即是多），更好的时间管理方法（比如番茄工作法）来增加结果。

　　工程师改变世界，在《影响人类历史进程的100名人排行榜》，有好几个工程师，比如瓦特、生、古登堡、莱特兄弟等等。特斯拉、乔布斯、沃兹尼亚克、比尔·盖茨、马斯克等都是工程师，雷军本身也是工程师。

　　科学家研究事务，工程师建立事务。科学家探索世界以发现普遍法则，但工程师使用普遍法则以设计实际物品。科学家是自然规律的侦探，工程师是规律的建筑师，将科学规律转化为实际可用的东西。比如瓦特改良的蒸汽机引发了第一次工业，改良的蒸汽机理论基础就是牛顿力学，而其中的飞球调速器的理论基础是控制论的负反馈，也就是闭环控制。

　　科学家发现原理，工程师根据原理，将其转化制造成产品。但是由于各种原因，导致这些高科技产品价格高，只有高端用户才能用得起。

　　书中写道：小米使命：“始终坚持做‘感动人心、价格厚道’的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活”。

　　而小米就是通过小米方来降低这些产品的价格，让中端和低端用户也能用得起这些产品，也就是“让全球每个人都能享受科技带来的美好生活”，简单来说，就是科技平权，科技不是有钱人的特权，而是让每个人都能享受到的其利益。就像手机不仅仅是有钱人的玩具，小米生产500元以下的手机，让很多偏远山区的人们也能享受到高科技（如图1-13所示）。

　　书中写道：“1912年，经济学家约翰·熊彼特率先提出了‘创新理论’，并且把创新定义为‘创造性的破坏过程’。从那时起，创新就被视为经济发展的第一推动力。”

　　经济学家熊彼特提出的创造性破坏是创新过程，而创新也是社会发展的根本动力，没有创新社会就不会发展。创造性破坏的核心思想是：创新通过摧毁旧的生产方式、产业或商业模式，为新的经济结构腾出空间，从而推动经济发展。

　　哈佛大学教授克里斯坦森则进一步研究了这种方法，并且提出了一种切实可行的方法：破坏性创新。大企业总是追求做性能最强的产品，这些产品的价格高，利润高，从而忽视了低端市场。而一些小企业则做出性能稍差，或者功能简化的产品，但是价格低，这些小企业就获得了低端市场，随着小企业的技术进步和低价策略，最终打败这些行业产品性能最好的企业。比如戴尔用低价和直销打败了电脑巨人IBM（如图1-14所示）。

　　如何衡量性能呢？小米提出手机跑分来衡量性能。跑分高的手机不一定体验就最好，但是跑分低的手机体验肯定不好，跑分就是一种量化原则。

　　书中写道：“什么是最酷的产品？酷，不仅仅是‘好’，更是‘创新’，是‘独特’，是鲜明的产品态度和不同凡响的用户体验。最酷的产品，其实是一体两面，一面是对用户体验与价值的极致追求，一面是工程师的创新精神与才华的充分展现。”

　　经济社会奖励稀缺且有价值等东西，空气有价值但不稀缺，所以它免费，酷且好用的产品稀缺且有价值，所以可以卖上高价（如图1-15所示）。

　　书中写道：“以用户的直观感受来衡量，就是产品要够酷。酷就是体验远超预期的衡量标准。酷的产品距离爆品还差一个条件，就是要有令人惊喜的价格。超高的性价比是好的产品击穿大众心理、成为爆品的关键。”

　　但小米并没有将酷且好用的东西卖高价，而是卖低价，这样消费者获得的盈余就更多了，所以销量就多，成为爆品。

　　书中写道：“再梳理一次我们最初的业务模型：我们先做了MIUI、手机以及小米社区，获得了核心的种子用户，他们对MIUI、小米手机的口碑推广为小米社区沉淀了更多用户；随后我们又做了小米网，手机也有小米商城App，它再次帮助我们获得了更多的用户；买了手机的用户，我们会推荐生态链产品，生态链产品的好口碑又会吸引更多的用户来购买手机。”

　　小米手机创业的起点是MIUI，先做出一个小系统，发布到论坛上，允许客户安装到自己手机上，客户反馈建议或问题，立刻改正，做到了每周更新系统。

　　这个方法是精益创业，非常高效的创业方法，精益创业有2个核心：最小可行产品和快速迭代。其本质就是最小成本快速试错。因为你不知道客户喜欢的是什么，闭门造车大概率失败。雷军说：“快是更低的机会成本、更快的改善成长速度（如图1-16所示）。”

　　客户满意作为系统的输入，精益创业的流程是一个系统思考的负反馈环，也就是常说的闭环控制，负反馈是实现目标的底层方法（如图1-17所示）。

　　书中写道：“第二大模块是新零售。本质上是用最高效的方式，通过最短的链条，把产品直接交付给用户。早期我们只通过自有电商渠道小米网销售，后来在天猫、京东等电商平台上有了自己的旗舰店，自有渠道增加了线下的小米之家和线上的综合精选电商平台有品商城。只要追求效率的本质不变，新零售的业态还会越来越丰富。”

　　DELL使用直销和低价打败了电脑巨人IBM，亚马逊靠网络直销市值超过了沃尔玛。网络和实体店商品本身带来的价值不变，但网络直销大幅度减低了交易成本，这相当于购买的动力不变，阻力减少，合外力增加，合外力决定结果，所以网络直销会打败实体销售（如图1-18所示）。

　　小米在电脑行业为什么不像手机行业那样成功呢？因为有一个打法和小米一样的企业：DELL，都是性价比+直销的打法，而DELL有先发优势，所以小米很难在这个领域有大的作为。师夷长技以制夷，学习别人的方法只能拉近距离，而很难超越别人，因为人家的有先发优势。

　　书中写道：“在小米创业之初的电商模型之外，小米之家线下零售模式的探索很大程度上是小米模式演进和成熟的关键思考。可以这么说，小米之家的模式就是小米模式的推导，是小米模式未来的基石。

　　从2015年到2021年，以小米之家模式为代表的小米线年的探索和起伏波折，模式基本被验证，小米之家将完成全国县域全覆盖，并将向海外市场输出。从始至终，我们的目标没有半点动摇：用极致的电商效率做线下渠道，提供更极致的服务体验。而全部的探索过程，就是小米不断思考、不断努力，构建支撑这一目标的能力与体系的过程。”

　　小米之家的模式可能来自于苹果专卖店，让顾客可以先体验后购买。在苹果专卖店之前买手机，只有买了之后才能体验，好或者不好都不能退货了，而苹果专卖店让顾客有了“体验感”，进而引导消费。

　　雷军说：“科技不是高高在上而是服务人民。”小米论坛和小米商城也能让小米和用户做朋友，但是不是所有人都爱逛网站，也不够直接和有温度，也缺乏体验感。

　　小米之家让“和用户做朋友”，“科技平权”，“体验感”大大提升，就像小米的一个个根据地，周边的群众会因为小米的产品性能、真诚、平权、和用户做朋友等体验而成为米粉。

　　很多品牌专卖店进去后就有人跟着你，不断推销商品，这些企业可能是优秀的，也赚取了利润。雷军说：“优秀的公司赚取利润，伟大的企业赢得人心。”但你去了小米专卖店，没有人给你这种压迫感，你可以随便玩展品，所以小米之家也成了小孩之家，很多小孩对小米的产品了如指掌，这就是从小培养顾客。星巴克的成功有一个重要原因，就是他给打工人创造了除了家和单位的另一个空间——第三空间。同样的，小米给小孩子也创造了除了学校，家的另一个空间——第三空间。以后这些孩子都会是小米的忠实粉丝。所以小米会越来越成功，星星之火，可以燎原（如图1-19所示）。

　　书中写道：“再梳理一次我们最初的业务模型：我们先做了MIUI、手机以及小米社区，获得了核心的种子用户，他们对MIUI、小米手机的口碑推广为小米社区沉淀了更多用户；随后我们又做了小米网，手机也有小米商城App，它再次帮助我们获得了更多的用户；买了手机的用户，我们会推荐生态链产品，生态链产品的好口碑又会吸引更多的用户来购买手机。

　　这是一个近乎完美、环环相扣的流量闭环，也是小米模式效率的最小化理想模型。它围绕向用户提供产品和服务，向外三维延展：硬件（手机、电视、智能硬件、大家电等）、零售（小米网、全网电商、小米之家、有品等）以及互联网（MIUI、云服务bifa·必发综合、小爱同学、金融科技等）。无论业务延展多少维度，所有的用户增长都沉淀在闭环体系内。”

　　马太效应、口碑营销、爆炸、乔布斯的平台理论、比尔·盖茨的正反馈、巴菲特的滚雪球理论、索罗斯的反身理论都是正反馈，正反馈有巨大的能量，所以正反馈使得这些人成为影响世界的人（如图1-20所示）。

　　在早期的采访中，雷军说：“马云实在是强大的不得了，是我们中国新一代企业家里面最成功的人了，有人说，马云比你聪明一万倍，说我不够勤奋，我能不能是吧，可是后来发现马云也没我勤奋啊，人家好像每天都在云游四方，我们每天都要忙7乘24小时。”

　　书中写道：“我们还是处在那个‘前有微软、后有盗版’的窘境，除了我们奋力开拓的政府和企业商用市场，主营业务WPS还是无法从大众市场赚钱。”

　　雷军那时候可能还没有认识到方向比努力更重要，马云强大是因为淘宝网的正反馈循环起来了，微软强大也是因为微软系统的正反馈循环起来了，的爆炸原理也是正反馈，其威力不是靠努力所能战胜的，死在微软脚下的大企业如过江之鲫。

　　而现在，雷军已经找到了他自己的正反馈，也运用的比较好，只是可能还没有深刻理解正反馈的强大威力。一旦雷军充分认识到正反馈的威力，我觉得他可能会像比尔·盖茨一样投入更多甚至all in，现在看起来还构成威胁的对手未来都会变得不堪一击。以雷军的悟性，多读几遍比尔·盖茨的《未来之路》，就会领悟正反馈的强大能量了。

　　创办小米时我旗帜鲜明地提出，我不赞同‘把用户当上帝’，中国大多数人并不信上帝，这话就是商家说给自己听的。站在用户的角度来看，当“上帝”太虚了，你能不能做我的朋友？别坑我就行。小米要做的是把用户当成自己的好朋友，帮助朋友解决问题。

　　用户的信任，是小米模式存续的基石。‘闭着眼睛买’是对我们最大的肯定，也是我们终极的追求（如图1-21所示）。”

　　和用户做朋友这一条来自谷歌。这一条小米做得很好，包括前段卫生巾出问题，很多人都去给小米留言，希望小米能做卫生巾，这和小米的业务不搭边，但是大家信任小米。小米或许真的可以做卫生巾，来圈粉第一大消费团体：中青年女性。

　　真诚可以降低交易成本，如果大家你防着我，我防着你，那么交易成本会非常高，只是去怀疑对方是否骗你就有很高交易成本了。

　　孔子中庸的完美境界是至诚尽性，《中庸》写道：“唯天下至诚，为能尽其性；能尽其性，则能尽人之性；能尽人之性，则能尽物之性；能尽物之性，则可以赞天地之化育；可以赞天地之化育，则可以与天地参矣。”极端真诚的人能充分发挥自己的本性，从而发挥众人和万物的本性，使整体繁荣。

　　很多企业对于用户提出的问题要么不理，要么回避，要么狡辩，要么让用户闭嘴，很少有企业能认真听取用户的意见，但是小米能听，并且快速处理。车评人王垠给小米汽车提意见，小米立刻改正，雷军还在汽车发布会上特别致谢王垠。这是哪家公司能做到的呢？

　　没有任何东西是完美的，收到用户意见然后完善，再收到意见再完善，这样产品才能越来越好，对于用户意见置之不理的企业，怎么可能做出用户满意的产品呢？

　　我在创办小米的时候，也有过类似的第一性原理思考。我当时反复思考的个问题是，用户对于商品最本质的期望是什么？其实就是八个字：“感动人心、价格厚道”。所有不符合这条原理的商业活动都无法长久。我们要解决的核心问题是什么？是提升商业效率。如果小米所有的活动都能在原有的基础上实现效率的提升，就能够长盛不衰。”

　　埃隆•马斯克说：“第一性原理的思想方式是用物理学的角度看待世界，也就是说一层层拨开事物表象，看到里面的本质，再从本质一层层往上走。”

　　马斯克举了以下这个例子：“在特斯拉早期研制电动汽车的时候，我们遇到了电池高成本的难题。当时储能电池的价格是每千瓦时600美元，因为它过去就是这么贵，它未来也不可能变得更便宜。那么我们从第一性原理角度进行思考：电池组到底是由什么材料组成的？这些电池原料的市场价格是多少？电池的组成包括碳、镍、铝和一些聚合物。如果我们从伦敦金属交易所购买这些原材料然后组合成电池，需要多少钱？天哪，你会发现只要80美元／千瓦时（如图1-22所示）。”

　　我所使用的广义动量定理和系统思考就是物理学的思考方式。我和雷军有很多不同点，他和我是天壤之别，他是中国首富，我是一个无名小卒。不过，我和雷总也有一个共同点，就是对效率和低成本的追求。雷总的目标是提高商业效率，降低消费者的购买成本。我的目标是提高人们解决问题的效率，降低学习成本。

　　雷军说：“我们创办小米有一个很宏大的目标，就是不仅仅是把小米做成功，还要推动整个中国制造业的转型升级，所以帮助友商进步也是我们的工作。我们也做插线板，但公牛进步了，我也发自内心高兴。”

　　雷军说：“我们希望帮助100个行业进步，可能我帮助的方法比较极端，就是放100条鲶鱼进去，一搅合他就进步了。比如我，四年前进入手机行业，一搅合是有人死了，但是更多人强大起来了。”打败你的可能不是同行，而是小米。

　　小米成功了，小米也促进了行业的进步，包括三大领域：本行业，跨行业，生态链企业。本行业靠竞争推动对手进步，巨大的销量推动产业链进步。跨行业靠做标杆产品让行业进步，生态链靠输出小米方帮助生态链企业进步（如图1-23所示）。

　　小米让行业进步的方法和丰田生产方式很像，丰田公司发明了丰田生产方式，然后它通过竞争让汽车行业进步，输出方帮助上游公司，让上游公司进步。美国麻省理工学院研究丰田生产方式，总结得到了精益生产，这让更多企业进步。埃里克·莱斯将精益生产理论引入创业领域，发明了精益创业，使得创业领域成功率大大提升。

　　雷军说：“小米自创立至今12年只干了一件事：用互联网的思维和方法，改造传统制造业，实践、丰富‘互联网+制造’，推动商业社会的效率，以实现最大化的用户利益和社会经济运转效率。”

　　小米汽车的成功是因为小米工程师更厉害，小米更有钱，小米更有经验，还是小米投入的时间更多呢？都不是，是小米更清楚消费者需求。

　　亲自调研也可能来自谷歌十诫“您不一定要在桌子前找答案”或者丰田打野耐一的三现主义（如图1-24所示）。

　　小鹏汽车能够涅槃重生，离不开雷军的指点。之前何小鹏远离现场，不知道钢材价格，也不知道消费者需求。雷军当时告诉他：“小鹏，我就告诉你，我觉得小鹏汽车最大的问题在于你，因为你只想做董事长，不想做CEO。”这句话让何小鹏深刻反思自己的角色和责任。所以才有了小鹏大刀阔斧的裁掉之前的采购，推出了更加亲民的小鹏汽车。雷军有小鹏汽车的股份，那么小鹏汽车未来会进入小米生态链吗？

　　汽车行业每年都发布两三百款车，是一个卷得不得了的行业。作为一个新来者，第一辆车非常的重要，那我们该怎么造车？该造辆什么样的车呢？

　　刚开始我们的团队找了一大堆的报告，开始学习，开始研究，写了上百页的分析材料。我说，各位不要想这么复杂了，我们能不能先造一辆小米工程师们都想买的车，如果我们自己都不想买的话，那个车造出来也没用。

　　如果我要坐车的话，我一定要懂车，一定要爱车，才有机会把车做完，所以我个人造车的第一步，就是自己开始开车。

　　说实话过去十多年，我都有专职司机。当我决定造车那天，我才下决心自己开车。我的的确确花了好几天，才慢慢适应这件事。当时我司机坐副驾，同事们看到就开玩笑说，哇，你的司机好有面子，老板亲自开车。

　　然后我就跟周围的同事借车开，不到一两个月的时间，就全部借完了，为啥呢？因为他们买的车都差不多。后来我就决定了，要不把各个品牌的4S店都逛一遍。其实我每一次去，都戴着帽子，戴着墨镜，全部武装。但是好像没啥用，很快就被认出来，这让我特别尴尬。

　　后来我就在我们小米的地下车库里边逛，看见没开过的车，就让助理就在上面贴个借车的条。很多同事看见后很惊讶，真的是我们老板要借吗？他们还专门打电话问我是不是真的。

　　借到车以后，我特别喜欢跟车主聊天，一般我会这几个问题：这辆车好在哪？你当时为什么要买这辆车？假如你要换车，你打算换什么车？了解完这些后，我又认认真真地体验了一两天。

　　但这还不算完，我又接着上网找这辆车所有相关的资料，看网上的更多的评论。这样的话，我对一辆车的认知就更完整了。这样一套下来，我才加满油，洗好车，把车还给他们。

　　一堆远离消费者、不知道消费者需求的，在决策哪种设计消费者会喜欢，这不就是典型的闭门造车吗！

　　从《战争论》战略四原则“尽可能集中兵力在准备作决定性打击的点上”角度来说，集中兵力于关键点才能获得胜利。领导亲自调研知道消费者的需求以及对手的强势和弱点，这样才能集中自己的力量，打击到消费者核心需求点，而不是坐在办公室随心指挥。孙子说：知己知彼，百战不殆。

　　平克在《全新思维：决胜未来的6大能力》提出了三感三力，小米的书中也有案例符合三感三力。包括：设计感、娱乐感、意义感、故事力、交响力、共情力。雷总和小米可以把三感三力上升到小米方的高度。

　　雷军能把一个故事讲述的很好，真诚是必杀技。也很能让别人共情。在小米SU7的发布会上，雷军说：“我觉得小米SU7绝对是我们三年的心血之作。如果大家喜欢，想请大家真诚的为我们点赞。如果你觉得我们做的不好，就直接告诉我们，我们一定会认真听取，迅速改进。在这里恳请各位，如果吐槽，还请口下留情。我先拜托各位了，要不给大家鞠个躬好不好？”雷军真的微笑着、真诚和谦虚的给大家鞠躬了，这是那个老板能做到的？有的汽车发布会卖惨，说员工连孩子出生都错过，这让别人怎么共情（如图1-25所示）。

　　小米成功最大的方是雷军本身，能和微软抗衡还活下来就已经是行业翘楚了。小米成功的方来自雷军善于学习，长于思考，勇于实践，洞悉用户需求，以及科技平权的伟大理想。

　　雷军的故事就是一个草根逆袭的爽文剧本，农村出身，考上武大，成为程序员，然后成为金山老总。财富自由依然想要为世界做出贡献，创立小米，使用性价比路线让大家都能用上智能手机，使得科技不是高高在上，压上所有战绩和声誉去造车，成功和世界汽车品牌分庭抗礼。

　　雷军身上凝聚着中国传统文化中的勤勉、谦虚、节俭、诚信、家国情怀与感恩精神。他既像传统士大夫般“修身齐家治国平天下”，又以现代企业家姿态推动科技普惠，这两者的融合，使其成为数字时代的中国精神符号。正如网友评价：“他活成了我们期待中中国企业家的样子——强大而不傲慢，成功而不油腻。”

　　雷军几乎具备了成为全民偶像的所有优点，他很勤勉，是中关村拼命三郎；他很谦虚，没有那种高高在上的感觉，可以给小米车主开门；他很节俭，没听说过像那些大富豪那样买游艇、买飞机。他很诚信，在小米买任何东西不用担心被骗，闭眼买就行。他有国家情怀，希望用小米方帮助100个行业进步，并且愿意分享自己的方法。他是学霸，考上了武汉大学。他有感恩精神，向母校武大捐款13亿，花3.7亿返还小米首批用户购机的1999元。他很亲民，对于他的“are you OK”，他买下版权让大家一起玩。

　　最重要的是他的伟大理想：始终坚持做“感动人心、价格厚道”的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活。

　　如果说家长希望孩子有一个偶像，那么绝不是某个小鲜肉或者明星，而是雷军。雷军几乎符合所有家长所期待的完美形象。

　　所以，雷军和小米除了口碑正反馈、商城正反馈、生态链正反馈之外，可能还存在第四个正反馈。雷军和小米粉丝正反馈。雷军的形象和梦想吸引了一些人民群众成为粉丝，这些粉丝在私下和网络中帮忙宣传雷军和小米，使得更多的人喜欢雷军和小米，增加粉丝数量，粉丝再宣传雷军和小米，从而形成正反馈（如图1-26所示）。

　　这会形成一个粉丝经济，粉丝买小米产品，就是因为喜欢雷军和小米。所以，雷军之前的减肥以及要求高管好形象的决策都是正确的，有助于提升小米的整体形象。或许，雷军也可以真的去发展他的粉丝经济。

　　这个正反馈还有另外一个好处，由于这些人喜欢雷军的形象和梦想，会有更多人愿意帮忙完善小米，比如给小米产品提建议，帮小米想办法，在小米受到黑粉攻击时挺身而出，加入小米一起实现梦想等，这会使得小米本身也越来越强大，所以这可能还存在第五个正反馈，小米工程师做出产品，小米粉丝购买，然后小米粉丝提建议和想办法帮忙改进，小米质量提升，使得销量增加，销量增加使得更多小米粉丝提建议和想办法提升，使得销量更加增加（如图1-27所示）。

　　小米需要建立一套完善的获取用户意见的渠道体系和奖励机制，让用户参与到小米的建设当中。比如百科有许多种，而维基百科则是完全依靠用户免费建立起来的世界最大的百科。人民的力量是无穷大的，如果小米能像维基百科那样充分利用人民的力量，小米必成世界最伟大的公司。

　　1）引入时间管理以增加个人产出效率，引入TOC制约理论以增加整体效率，引入《战争论》战略四原则以保证竞争优势。

　　雷总和小米学习了很多优秀企业的成功经验，做得也很好，但是没有做到最好，这有点像年轻时的杨过。杨过学过很多顶尖高手的武功，和绝大部分高手比武都会获胜，但是他打不过顶尖高手。金轮法王说：“杨兄弟，你武功花样是不少，只可惜杂而不纯，博而不精。”

　　后来杨过痛定思痛，他面对大海终于悟到：“不错，既然我会这么多种武功，为什么不集中多种武功的精华于一身，取其长处，自创一格。”后来杨过自创黯然销魂掌，武功超强，深不可测，号令群雄，成为了一代大侠。

　　如果想成为世界级的企业，仅靠学习别人的方法很难打败敌人，师夷长技以制夷真的可以吗？至少历史经验证明很难成功。所以，必须有自己的一整套方法，福特发明了流水线生产，使得汽车生产速度大大提高，大家都不是他的对手。而丰田不仅仅是学习了流水线生产，而是自己根据自己的情况进行创新bifa·必发app，于是有了丰田生产方式，从而打败福特，成为世界第一大车企。

　　我们将破坏性创新拆分成两部分：功能简化，低价。这正好对应雷总所说的2点：感动人心，价格厚道。

　　功能简化，感动人心，雷总的书里有很多例子，比如小米做得空气净化器功能就是净化空气，没有什么“离子香氛”等花里胡哨的功能。

　　价格厚道，市场上那时空气净化器都需要2000以上，而小米空气净化器只卖799元，一举成为中国空气净化器领域的第一。这就是破坏性创新的力量。

　　当然，也有反例。799元的非智能波轮洗衣机价格比对手便宜一点点，功能差不多，没有做到感动人心和价格厚道，所以不成功。

　　价格厚道中包含性价比为纲和快，性价比指的是“性价比讲究的是比较优势，同等价格性能最好，同等性能价格最低。”

　　快指的是：“洞察快、响应快、决策快、改善快。要靠超高的机动性，抢先赢得战机。快是更低的机会成本、更快的改善成长速度。”

　　广义动量定理（Fαt=nmV）的本质是力量在时间上的积累效应，它是物理学动量定理的扩展，是由牛顿第二定律F=am推导出来的。广义动量定理可以用来分析如何产生和增加成果。广义动量定理有过程四要素，包括力的大小F、方法α、作用点和时间t，改变这四者就能增加成果。成果三要素包括数量n、质量m和速度V。

　　力是产生一切结果的基础，没有力，再好的方法，再长的时间都不会有任何结果。所以小米以工程师为本，全世界招聘最好的工程师这可以增加自己的力量，培养工程师也可以增加力量（书中介绍较少，有小站练兵），百万奖励可以激发工程师的力量（如图2-3所示）。

　　方法。方法越好，产生的成果越好。雷军提到了守正出奇，这是《孙子兵法》兵势篇的内容：以正合，以奇胜。简单理解为，正可以和对手保持均势，奇就是出敌不意，打破这个均势。比如二战曼施坦因计划，德国法事实力相当，德国以正军牵制法国主力，奇军绕过马奇诺防线进攻法国后方，强大的法国44天就战败了。德国以正奇战略制定了曼斯坦因计划，以闪电战完成了对法国的进攻，闪电战的核心就包括“快”。MIUI使用的精益创业也包含“快”。

　　专注对应作用点，也就是作用点要聚焦，乔布斯靠聚焦战略拯救了濒临灭亡的苹果。苹果本身的工程师还是很厉害的，只是当时的苹果战略不聚焦，生产了太多产品，导致每个产品竞争力都不强。乔布斯使用了一个简单的波士顿矩阵就把苹果聚焦到4个产品上，一年就使得苹果扭亏为盈（如图2-4所示）。

　　雷军书里说：“把鸡蛋尽量放在一个篮子里。少即是多。切口越小，压强越大，突破越有力。单点突破，逐步放大。一次解决一个最迫切的需求。”就像MIUI最开始只做电话、短信、通讯录和桌面四个功能。

　　用《战争论》战略四原则来说，就是：尽可能集中兵力在准备作决定性打击的点上。你聚焦的点越关键，产生的成果才会越好。比如苹果如果聚焦于打印机业务，那么苹果也一样会失败。《小米生态链战地笔记》使用了一些军事原则，建议小米深入研究一下《战争论》战略四原则，这是军事学最本质的方法（如图2-5所示）。

　　时间。增加时间可以增加成果，这也是很多企业喜欢员工加班的原因。在小米的书里，我没找到关于时间管理的方述，只是知道雷军号称中关村劳模，可以经常工作到后半夜。长时间工作不休息，产出必然下降。泰勒在《科学管理原理》中就研究过，长时间搬生铁，长时间休息效率低，通过短时间搬生铁，短时间休息，效率是之前的3.8倍。时间管理已经有了很多成熟的方法，比如番茄工作法，时间四象限管理法，德鲁克时间管理法，马斯克也有自己高效的时间管理法。时间管理的好处是：投入几乎为0，成果可以成倍增长。

　　质量m。极致可以对应广义动量定理的质量m，这是所要追求的目标。越好的质量可以带来的消费者利益也就越多。

　　速度V。小米的快可以对应广义动量定理的速度V。商业的竞争和军事学一样，都是广义动量nmV的碰撞，广义动量越大，胜利的可能越大。拿破仑说：“军队的力量与力学中的动力相似，是质量与速度的乘积。快速的行军，能够提高军队的士气，足以增加取胜的机会。”

　　小米出现过很多次产能不足问题，也就是产出速度不够快的问题。这个建议小米学习一下世界三大生产理论：TOC制约理论，精益生产（包括丰田生产方法），流水线生产。其中可以优先学习TOC制约理论，因为它是逻辑清晰，学完之后，TOC制约理论会影响你的思考方式，找瓶颈解决瓶颈这一点就能大幅度提高你解决问题的能力（如图2-6所示）。

　　性能是商品可以带来的消费者利益的一种，也是最重要的一种，消费者利益还包括可靠性、方便性、设计美学、品牌价值、情感等赋予的价值、给其他商品带来的价值、其他商品给它带来的价值等。笔记本电脑的性能和价格都不如台式机，但是它更方便。设计美学一样可以增加产品的价值，乔布斯将工业设计拉高到了一个前所未有的高度。为什么安卓手机喜欢模仿iPhone外观，贫民汽车模仿高端车外形呢，这也是大家对美的追求，也是设计美学中的破坏性创新。品牌也可以带来价值，一个给耐克代工鞋子的工厂，同样的鞋子，有耐克标识和没有耐克标识的价值就是不同的。小米造车成功对品牌价值有很大提升，也利于小米销售其他产品。情感等赋予的价值，比如爱国情怀会更倾向购买国产产品，粉丝更愿意购买偶像推荐的产品。给其他产品带来的价值和其他产品给它带来的价值，可以简单理解为生态链带来的利益。比如有iPhone，再买iPad，可以增加两者之间的价值，比如隔空投送。小米要想成为世界级的企业，生态链是最重要的一环。

　　价格只是消费者成本中的一项，也是最重要的，消费者成本还包括商品的获取成本（交易成本）、学习成本、使用成本、维护成本等等，减少这些这本一样可以增加合外力，从而增加销量（如图2-7所示）。

　　小米有3大正反馈模型，包括：口碑正反馈，商城正反馈和生态链正反馈，其中生态链正反馈具有最大的潜力。

　　书中写道：“爆品一旦做成，在有效分摊各种成本时，由于自带流量，营销成本还会进一步降低。所以，爆品模式可以在保证性价比的前提下，显著提升运营效率。这要求企业对内拧紧毛巾，全方位提升能力，保证每一款产品都能给企业带来正反馈和正循环，支持企业持续发展。”

　　许多新产品都从“口口相传”开始其市场增长的历程。产品口口相传就能有滚雪球效应（大众汽车的甲壳虫车型和苹果公司的iPod都是如此），满意的顾客告诉别人去购买产品，更多满意的顾客又告诉更多的人（如图2-8所示）。

　　正面的口口相传是一个正反馈的过程，商品的最初价值是系统的输入，卖家的销售对应于系统的控制，销售的数量是系统的输出，然后正面的口口相传是反馈回路增加商品的销售量，而这个正面的口口相传就是正反馈。在《第五项》中，彼得·圣吉使用循环图来表现正面的口口相传，其中圆圈中图是向下滚动的雪球，用于表示输出在加强（如图2-9所示）。

　　我们可以将正面口口相传的系统要素套用到正反馈框图中，就可以得到正面口口相传的方框图（如图2-10所示）。

　　由于商品的价格也会影响销售数量，并且和销售量负相关，即价格越高，销售量越低，那么就可以将价格也添加到正面口口相传的方框图中（如图2-11所示）。

　　从广义动量定理的角度来说，合外力决定成果，而积累优势就是合外力，正反馈就是不断地增加合外力，从而使得成果越来越大。

　　《小米生态链战地笔记》写道：“用户群。我们积累了1.8亿～2亿的活跃用户，不仅多，而且很齐整，他们大多数是17～35岁的理工男，活跃度很高，有一致的价值观。”

　　小米可能很自豪自己有如此大的活跃用户，但是从通用方拆分的角度来看，小米是否忽视了另一大主力消费群体：中青年女性。另外，还有学生、老人等市场。

　　小米爆品的核心功能是拉新，就是吸引新顾客进入，这样小米的受众才能越来越多。而小米是否有刻意针对不同顾客群体设计爆品呢？另外，从科技平权和人文关怀的角度来说，小米是否可以为残疾人设计一下特定产品呢？这些市场可能不那么大，但是却可以体现小米的使命“让全球每个人都能享受科技带来的美好生活。”

　　小米商城的产品还不够多，还不能吸引足够的消费者，进一步也不能吸引更多的售卖者。小米商城产品这包括三大方面：小米自己制造，生态链企业制造和其他优秀企业制造（如图2-12所示）。

　　既然好市多的模式也是低价，只不过是大包装供应，雷军也很喜欢好市多的模式，小米为啥不学习好市多，也让中国消费者购买到既便宜又好的产品。

　　最简单的方法，好市多的供应商是否能引入到小米商城；或者打上小米的标签，和好市多供应商联合开发商品；或者找到好市多类似供应商，引入小米商城，以小米商城的网络以及小米之家，成为中国“好市多”我觉得并不困难，加上小米原有产品，以及生态链产品的完善，小米商城有足够潜力成为中国第一大电商平台，甚至是世界的。

　　平台理论也是系统思考的正反馈模型。平台理论就是为需求方和供给方提供一个平台，促进供需的交易。平台提供方一般依靠交易提成、管理费、广告费等赚钱。没有平台时，供需双方之间有鸿沟阻碍，难以达成交易。有了平台之后，供需交易变得容易。而这个交易平台一般都是基于互联网的，所以也满足梅特卡夫定律，赢者通吃。平台理论的本质是正反馈，平台上的供给者和需求者越多，平台就越有价值，就会吸引更多供给者和需求者，从而不断增强（如图2-13所示）。

　　互联网的产生大幅度降低了交易费用，所以生活中的很多事情都可以借助互联网来完成。许多企业都是互联网+需求而创立了各种平台。比如商品交易平台的淘宝网、沟通平台的微信、外卖平台的美团、打车平台的滴滴、APP买卖平台的苹果APP Store、短视频娱乐的抖音、交友平台的陌陌等等。

　　淘宝网本身也是利用正反馈理论打败其他对手的，淘宝网的这种理论就是平台理论。淘宝网本身的价值会吸引一些卖家在这个平台上卖商品，然后也会吸引一些买家在上边买商品，卖家越多，提供的商品数量和种类就越多，吸引的买家也就越多，这样就形成了卖家数量和买家数量相互促进的正反馈，从而不断壮大，打败其他竞争对手（如图2-14所示）。

　　淘宝网是如何打败强大的易趣的呢？易趣网当时收取商品交易费用等，而淘宝网宣布免费，这样加入淘宝网的成本就低于易趣，就吸引了较多的卖家和买家，然后更多的卖家和买家增加了平台的价值，进而吸引更多的卖家和买家，从而形成正反馈而打败易趣网，成为购物平台的领导者，然后就可以通过抽佣和广告费等赚钱了。

　　免费还不是平台竞争激烈形式，更激烈的是直接补贴，比如美国贝宝和其他支付平台进行竞争时，只要注册贝宝账户就给你10美元，介绍一个人注册就再给你10美元。贝宝可能是平台烧钱大战的鼻祖，也是最先认识到梅特卡夫定律的一群人，即赢者通吃。贝宝的成功也使得贝宝成员日后更容易成功，有点像马太效应，这些成员在硅谷创立了一堆成功的公司，被称为贝宝黑帮，皮特•泰尔和埃隆•马斯克就是贝宝黑帮的成员。

　　国内的滴滴和快滴进行出行大战时，则是两边补贴，不仅补贴出租车，还补贴消费者。补贴就需要有大量的资金，所以都需要不断的融资才能进行烧钱大战（如图2-15所示）。

　　绝大多数平台战争的玩法都是类似的，建立一个平台之后，然后免费甚至补贴平台用户，形成初始的平台优势，通过这个优势不断的反馈加强，最终成为行业领导者，达到赢者通吃的局面，进而赚到巨额财富。在这种平台的战争中，平台本身的优劣是相对次要，而谁的正反馈更强，谁才更容易赢得胜利。比如赢得操作系统大战的是微软的PC-DOS，而不是苹果的系统，或者CP/M-86和UCSD Pascal P-System。

　　乔布斯则将平台理论发展出了另一种玩法，就是将一种产品做到极致，然后通过配套的软件等来完成正反馈模型。比如当时满地廉价的MP3播放器，苹果则推出了极致但价格高很多的Ipod，并且将歌曲整合到了itunes，这样使用Ipod的客户越多，在itunes中歌曲就越赚钱；而itunes中的歌曲越多，Ipod的价值就越大，这就形成了Ipod的正反馈。同理，Iphone卖得越多，给Iphone做配套APP的价值就越大，而APP越多，Iphone的价值就越大，这就形成了Iphone的正反馈（如图2-16所示）。

　　小米的模式和乔布斯的模式类似，小米最先将定制的MIUI手机系统不断迭代做到极致，然后这增加了小米手机的销售量，而小米手机的销售量越多，小米可以得到的反馈就越多，就越可以进化MIUI，然后进一步增加小米的销量。小米不断迭代MIUI使用的是精益创业的理论，核心包括最小化可行产品和快速迭代，精益创业的核心是最小成本快速试错，本质是负反馈。万物基于MIUI虽然是一句夸张的话，但是没有追求极致的MIUI，就不会有现在的小米。当然，小米同时还使用了微软或者淘宝使用的方法，低价吸引最初的消费者，产生最初始的竞争优势。

　　《小米生态链战地笔记》写道：“那时候雷总对互联网的发展阶段有一个基本的判断：第一阶段是互联网，第二阶段是移动互联网，第三阶段是物联网（IoT）。雷总说：每个阶段，必会有成就万亿级大公司的机会。”

　　小米物联网生态链是最具潜力，最有可能使得小米成为独角兽公司的业务。从我从小米的2本书籍中看到的内容，我觉得小米很重视物联网，但是重视的程度远远不够，这个强烈建议小米深入研究一下比尔·盖茨写的《未来之路》。

　　比尔·盖茨提出三种方法来增加微软操作系统的市场份额的方法：“第一种就是要使MS-DOS成为最好的产品。第二种就是帮助别的公司编写以MS-DOS为基础的软件。第三种是要确保MS-DOS价格便宜。”

　　小米的打法和微软类似，第一种使得生态链软件成为最好的软件，这个我在书里没找到相关内容。所以这方面我觉得雷总应该投大力气去加强。

　　第二种输出方帮助生态链企业成长，这个我看到了很多。不过，雷军只投熟人的原则和这点是相冲突的，当时比尔·盖茨如果只帮助熟人软件公司编写以MS-DOS为基础的软件，微软的正反馈形成不可能那么快，甚至都有可能不能形成。一个人的熟人才能有多少，然后按照多层漏斗筛选（熟人，想创业，有能力创业等等），最后满足要求的还能剩几个呢？不要自我设限。其实这时就体现出战略的重要性，当个人喜好和战略冲突时，以战略为第一准则。小米生态链不是宗教，不是政党，不需要熟人原则，不需要价值观相同。要建立世界性的生态链，就要兼容各种产品。微软就是靠兼容性成为行业领导者的。当时苹果自己的产品和自己的产品都不兼容，怎么可能成为行业标准，比如小米手机外置摄像头两代产品都不兼容。所以，不要犯苹果式的错误。

　　另外还有一点，仅仅依靠小米帮助其他企业来完成生态链产品是远远不够的，小米应该做好接口和案例，让更多企业或个人可以直接去做生态链兼容产品。依靠小米帮扶的方式，国际化怎么搞？

　　另外还有一点很重要，就是当时微软将操作系统以很低的价格授权给IBM，借助IBM的销量，使得微软的市场占有率大大提高。而我从小米身上暂时还没看到这个方法。我觉得可以做个类似的，让客户也尝试最小化可行产品，比如以超级低的价格售卖一个生态链系统（比如只有小米音箱和米家空调伴侣），让客户体验生态链的价值，客户才可能进一步购买。全国那么多小米之间，小米的电视可以播放生态链方便人们生活的场景，小米之家布置生态链产品让客户体验，就像苹果店让顾客体验产品从而提升销量一样（如图2-17所示）。

　　比尔盖茨的正反馈打败了一大堆世界顶尖企业，除了苹果和IBM这些巨头，还包括WordPerfect，王安电脑公司，Lotus(莲花)公司，Novell公司，Borland公司和网景公司（Netscape）等等众多公司。当时的金山公司按照雷军的说法是“前有微软，后有盗版”，金山能活下来已经算是奇迹了。当然，我不确定那时金山是否还有更好的方法，比如这个市场有盗版问题，但是全世界市场广阔，很多市场盗版并不严重，如果进入国际市场和微软竞争，世界的体量让金山活的较好是否可能呢？金山是否从没被微软打败的对手中学习过经验，是否研究过其他企业失败的经验。比如当年网景公司失败了，谷歌的拉里·佩奇就根据网景的情况，给出过解决方案。见《网景如何才能打败微软从而赢得浏览器之战？》

　　比尔·盖茨在《未来之路》中介绍了他是如何通过正反馈理论打败所有竞争对手，使微软系统成为行业标准的。微软系统的低价策略使得比其他竞争对手卖出更多产品，而卖出的产品多，给他做兼容软件的厂家就多，从而增加了微软系统的影响，进而促进更多人购买微软系统，形成正反馈效应（如图2-18所示）。

　　比尔•盖茨通过正反馈理论击败苹果操作系统和UNIX等众多实力强大的对手，使微软系统称为行业标准，自己也成为世界首富。

　　“事实标准常常通过经济机制在市场上发生演变，这种经济机制与推动商业成功的正向螺旋的概念十分相似，它使一个成功推动另一个成功，这一概念叫做正反馈，它说明事实标准之所以常常出现在人们寻求兼容性的时候的原因。

　　在一个发展的市场上，只要存在一种稍微优于竞争对手的做法，这时正反馈循环就开始了。这种情况最容易发生在下面这种高技术产品上，这种产品可以大量制造，而成本却很少增长，其一部分价值来源于他们的兼容性。家用录像游戏系统就是一个例证。这是一种有特殊目的的计算机，安装有一张供特殊目的用的操作系统，该操作系统形成了游戏软件平台。兼容性的重要性，还在于可利用的应用程序（例如这里的游戏程序）越多，则机器本身对用户来说就越有价值。同时，用户购买的机器越多，软件开发者就会为它开发越多的软件。一旦一台机器的推广到达了一个高水平，销售量就会不断上升。这时，正反馈循环就开始了。

　　计算机行业学到的最重要的教训之一是，计算及对其用户的价值大小取决于质量和可供计算机使用的各种应用软件。

　　但是最初的IBM个人计算机实际上可以选择装入3个操作系统——即我们的PC-DOS，CP/M-86和UCSD Pascal P-System。我们知道三个系统中只有一个能够成功，从而成为标准。我们需要向VHS录像带推入每一个录像带商店那样的同一类的力量，使MS-DOS也成为一个标准。我们看到有三种方法使MS-DOS名列前茅。

　　第一种就是要使MS-DOS成为最好的产品。第二种就是帮助别的公司编写以MS-DOS为基础的软件。第三种是要确保MS-DOS价格便宜。

　　我们和IBM做了一笔令人难以置信的交易——即只交低廉的一次性费用，就使该公司在所销售的许多计算机上使用微软公司的操作系统。这就使得IBM有了动力去推广MS-DOS，廉价地销售它们。我们的策略成功了。IBM以大约450美元的价格出售UCSD Pascal P-System，以175美元出售CP/M-86，而以60美元出售MS-DOS（如图2-19所示）。

　　我们的目的不是要直接从IBM那里赚钱，而是要从出售MS-DOS特许权赚钱，有的计算机公司想要提供或多或少的与IBM个人计算机兼容的机器，我们就把MS-DOS的特许权出售给这些公司。IBM可以免费的使用我们的软件，但是它对未来的升级版软件并不能享有独占使用权和控制权。这使得微软公司做起了把软件平台的特许使用权出售给个人计算机工业的生意。结果IBM放弃了UCSD Pascal P-System和CP/M-86的升级版本。

　　用户们充满信心的购买IBM个人计算机，在1982年，软件开发者们开始抛出在这一DOS下运行的应用程序。每一个新的应用程序都增加了IBM个人计算机作为潜在的工业界的事实标准的实力。

　　一个正反馈的循环开始趋动个人计算机市场。一旦开了头，成千上万的应用程序出现了。不计其数的公司开始制造内置卡或‘附件卡’，这些卡扩展了个人计算机的硬件能力，软件和硬件的珠联璧合所带来的好处使个人计算机的销售量远远超了IBM的预期销量——成百上千万地增加。正反馈循环为IBM循环出数十亿美元。有好几年，所有商用个人计算机中的半数以上是IBM的产品，其余的大多数产品也与它兼容。

　　在三年内，几乎所有的个人计算机竞争标准都消失了，唯一的例外是苹果公司的苹果二型（Apple II）和Mac机（Macintoch）。惠普，DEC，德州仪器和施乐公司，尽管在技术声望和用户方面都有很强的实力，但在80年代初期的个人计算机市场上均告败北。原因在于它们的机器缺乏兼容性，而且没有对IBM内部结构提供足够的重大改进。”

　　比尔·盖茨在《未来之路》中，详细的介绍了微软利用正反馈原理打败所有的其他操作系统而成为行业标准。

　　比尔·盖茨的正反馈思路是当微软的操作系统在市场上有较多一些份额，和其他操作系统相比，给微软系统编写软件意味着更多的受众，所以就有较多的软件开发者为微软的操作系统编写应用软件，这样微软的操作系统的价值就会提高，就会有更多的人购买微软的操作系统，然后又有更多的软件开发者为微软系统编写应用程序，增加微软系统的价值，从而又再促进销售。最后形成正反馈，打败所有其他对手，成为行业标准。

　　比尔·盖茨提出三种方法来增加微软操作系统的市场份额的方法：“第一种就是要使MS-DOS成为最好的产品。第二种就是帮助别的公司编写以MS-DOS为基础的软件。第三种是要确保MS-DOS价格便宜。”

　　“我们和IBM做了一笔令人难以置信的交易——即只交低廉的一次性费用，就使该公司在所销售的许多计算机上使用微软公司的操作系统。这就使得IBM有了动力去推广MS-DOS，廉价地销售它们。我们的策略成功了。IBM以大约450美元的价格出售UCSD Pascal P-System，以175美元出售CP/M-86，而以60美元出售MS-DOS。”

　　在物理学中，我们知道：“合外力决定成果”。商品给消费者带来的利益是消费者购买的动力B，价格是消费者购买的阻力P，二者的合外力B-P决定了销售量这个成果Q，合外力的转化率为K。Q=K(B-P)是《可以量化的经济学》中提出的需求定律公式。微软使用了4种方法来增加销售量Q（如图2-20所示）。

　　“第一种就是要使MS-DOS成为最好的产品。第二种就是帮助别的公司编写以MS-DOS为基础的软件。”这两种方法增加了消费者购买MS-DOS系统的利益B，第一种是微软自身完善软件而增加的消费者利益，第二种是兼容软件增加的消费者利益B，通过Q=K(B-P)可知，增加B会而使销量Q增加。

　　“第三种是要确保MS-DOS价格便宜。”第三种方法降低价格，降低了消费者购买的成本P，通过Q=K(B-P)可知，降低P会而使销量Q增加。

　　通过与IBM这个巨头合作，获得了全世界的推广，增加盈余转化率K，通过Q=K(B-P)可知，增加K会而使销量Q增加。微软作为初创公司，负担不起全球推广这样巨大的营销费用。如果最开始微软没有和IBM进行合作，那么占据初始优势而最后形成正反馈效应的公司就不会是微软了。微软允许IBM以很低的费用使用微软的操作系统，从而使IBM有动力去推广微软的操作系统而不是其他家的。而由于IBM在个人商用电脑上的巨大成功，使微软的操作系统成为了行业标准。

　　微软通过将操作系统的特许权出售给其他IBM的兼容机厂商赚钱。微软的系统也在不断的改进和更新，来巩固自己的霸主地位。

　　小米生态链要快速成长，完成正反馈，这种打法和微软类似。微软靠这种打法在电脑操作系统中成功，但是在手机操作系统中失败，所以要尽快成长，完成正反馈，就不怕出现谷歌免费开源安卓这种打法了。

　　《小米生态链战地笔记》写道：“在小米生态链中最重要的逻辑就是‘利他即利己’。只要对这个公司发展好，大家就愿意去做。”

　　书中写道：“站在用户的角度来看，当‘上帝’太虚了，你能不能做我的朋友？别坑我就行。小米要做的是把用户当成自己的好朋友，帮助朋友解决问题。”

　　不作恶（Do not be evil）是谷歌公司的一项非正式的公司口号，谷歌（Google）的一位创始人于1999年提出了“永不作恶”的企业宗旨，并一直沿用。雷军十分推崇谷歌十诫，其中有一条就是：不做坏事也能赚钱。希望小米也可以一直保持不作恶。

　　亚当·斯密的《国富论》和《道德情操论》影响了全世界，《国富论》中讲了利己对经济发展的好处，书中写道：“我们的晚饭并非来自屠夫、酿酒师和面包师的恩惠，而是来自他们对自身利益的关心。我们不是向他们乞怜，而是由于他们的自利心。……他在通常情况下既不是为了提升公共利益，也不知道他能为此做到多少。他选择国内的产品供给而不是国外产品也只是为了他个人的利益，因为这可能会为他带了最大的效用，他只计算自己的得失，就像在很多范例中一样，最终结果是靠一只看不见的手去调节得到的，而不是由于任何个人意愿导致的。”无限利己就会导致大家相互欺骗，结果每个人都受损。

　　亚当·斯密在《道德情操论》中将人类的美德分成三种：利己、克己和利他。利己就是只做对自己有利的事情，利己也是经济学最基本的假设。克己就是不伤害他人，既不是尽可能利己，也不是尽可能利他，而是在不伤害他人利益的前提下追求自己的利益。慈善就是尽可能的利他，这是很多宗教的核心（如图2-21所示）。

　　自利利他和不作恶本质都是克己，不伤害他人。亚当·斯密认为在遵守正义基础上的自私心，可以促使整个社会繁荣。他说：“美德的极致，在于把我们的一切行为导向增进最大可能的幸福，在于使所有比较低级的情感服从于增进人类全体幸福的愿望，在于把自己看成不过是大多数人中的一个，因此自己的幸福，只有在不违背或有利于整体幸福的程度内，才可以追求。”

　　小米的性价比模式和电商直销模式会打败其他竞争对手，成为手机行业的第一名，就像DELL打败IBM一样。唯一的隐患就是对高通芯片的依赖。

　　Iphone的定位是不做低端市场，所以放弃了最多的客户群体，三星的策略不是性价比，所以性价比会成为手机行业的杀手锏。

　　小米汽车更懂得消费者需求，愿意听取用户意见快速迭代，性价比模式，很酷的设计，以及未来生态链带来的利益，这些都有助于小米登顶电动车第一名。

　　马斯克使用第一性原理造车，那么快速安全的把人从A地带到B地可能就是马斯克的第一性原理。而增加手机支架、彩电、冰箱、好看的内饰都不能增加快速和安全，相反还会降低快速和安全，所以特斯拉汽车可能就根本不会在这些方面下功夫，因为不符合他的第一性原理。问题是，汽车不仅仅是安全快速，还要给人带来快乐，也就是附加功能的带来的价值。所以这也是小米的优势以及特斯拉的弱点，加上小米的其他优势，完全有可能超越特斯拉，成为电车行业第一名。

　　当生态链成为行业标准，并且小米电商还卖小米汽车，那么小米商城可能就会成为销售额第一的电商企业。

　　在小米的所有产品中，生态链是最有潜力的正反馈，一旦小米在生态链上成为行业标准，就会成为智能家居行业的微软，其他任何企业都不会是小米的对手。包括国内、国外的家电企业。

　　正反馈战略要上升为小米的第一战略，否则其他企业完成正反馈后，小米就会被打败。就像当年无论你有多强，你都会被比尔·盖茨的正反馈打败。比尔·盖茨注定会成为那时的世界首富，他是先发现了正反馈的方法，然后才去买的QDOS，即使QDOS不卖给他，他也会想办法买其他系统，然后形成正反馈，成为世界首富，也就是说，比尔·盖茨是先有方法，后有执行，并且一切执行都是为了形成正反馈。

　　乔布斯则相反，他经历了早期苹果靠创新的成功，以及被微软打败的低谷，他是在做Ipod和itunes时才发现两者有相互促进的作用，这比比尔·盖茨晚了很多年，乔布斯是通过经历总结才发现的正反馈。

　　雷军最大的优势就是善于学习和总结，并且善于倾听消费者的意见，这就使得他既能学习优秀企业的先进方法，又能恰到好处的满足消费者的需求。

　　另外，雷军也更重视人才，他说：“找人不是‘三顾茅庐’，找人要‘三十顾茅庐’！只要有足够的决心，花足够的时间，可以组成一个很好的团队。”

　　加上小米的工程师文化，小米的人员上相对于其他公司就是优势。雷军和小米也有了相当丰厚的资金资本，所以小米只要战略方向不错，未来无限可期，甚至于小米进入任意行业，都会有非常好的成绩。

　　我们可以使用广义动量定理和系统思考的正反馈将小米方整合到一个框架里，这样就能清晰的看到每种具体方法所发挥的作用。使用广义动量定理来产生和增加成果，使用正反馈来完成爆发式增长（如图2-22所示）。

　　最后祝愿小米尽快实现它的使命：始终坚持做“感动人心、价格厚道”的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活。让大家都受益。

　　《小米创业思考》提出了众多方法，包括： 互联网七字诀：专注，极致，口碑，快。 三大铁律：以技术为本，以性价比为纲，做最酷的产品。 铁人三项：硬件，新零售，互联网。 小米方可以总结为一首打油诗： 小米方 专注极致速度快，口碑营销定成败。 技术为本性价纲，最酷产品赢八方。 小米的方法可以总结为5步骤： 1）找到合适技术人员； 2）专注核心功能，开发最小可行产品； 3）市场小范围试错获得反馈； 4）追求极致，做最酷产品，快速迭代； 5）定价厚道，口碑营销。

　　合外力决定结果，合外力=动力-阻力。产品性能是消费者购买的动力，价格是消费者购买的阻力，二者的合外力决定了销量。小米性价比模式中，增加性能就是增加动力，减少价格就是减少阻力，使得合外力最大。合外力大的产品会打败合外力小的产品

　　《小米创业思考》中小米成功战略：性价比，正反馈。 小米战略 物美价优客心倾，口碑传播销量增。 商城生态正反馈，荣登榜首第一名。

　　使用物理学分析经济学，管理学和军事学，让它们从艺术变为科学！ 广义动量定理是社会学第一性原理，成果=力量×方法×时间